量身定制西服价格-宁波量体西装定制价格

宁波培罗成集团有限公司的概况

宁波培罗成集团有限公司 是中国著名的现代化大型企业集团，以服装原创产业为主导，印刷服务产业并举，多项目投资运作的国家大型二档企业、全国双百强服装企业和全国十佳诚信企业，资信多年AAA。

培罗成集团创立于1984年，目前总部位于浙江省宁波市鄞州投资创业中心，占地18万平方米，建筑面积16万平方米，净资产8.7亿元，员工4500余人，专业人员400多人，年产男西服250万套件，2008实现销售收入超16亿。

培罗成，中国驰名商标，中华职业装十大著名品牌。在中国市场第一个以商务服饰理念统筹服装产业、专业生产西服和职业装而美名遐迩。培罗成集团始终倡导“经典西服，现代商务”的鲜明品牌个性，是目前国内服装企业以经典西服工艺、金牌精纯制作服务于现代商务西装领域的先驱者和领先者，为商务精英提供了符合时代精神和行业风范的服装概念。

培罗成集团已成为中国最大职业装生产基地，并成功的为国家机构如：国家公安部、、中国海关、中国海事、中国出入境检验检疫局、水利部、农林；国家企业集团如：中国远洋、中国电信、中国移动、中国邮政、中国网通、东方航空、国际航空、南方航空、海南航空、澳门航空、中国银行、中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国石化等等，提供了培罗成一针一线的真诚服务，并成为众多大型机关和集团企业的定点生产单位。

在中国市场建有20多家销售分公司和150家专业服务销售门店，实行专业量体定制和全程序市场零售模式形成一套完备的高级成衣定制服务体系。是目前国内涉及经典西装“量身定制”客户最多，经营时间最长，服务体系最全（远程/全程面对面量体裁衣服务）的服装企业，也成为全国首创“量身定制”，定做品牌西服和职业装的优秀品牌。

同时专项投资4000万元引进世界顶级生产设备，建成精品西服定制流水线。并且保障西服穿着的个性化。在原有“单量单裁”的基础上，实现了“批量单裁”，提高了生产效率。专门设立的职业装研究开发中心，更是在商务服饰新的发展中寻求更大空间，保持国内职业装领域的领先品牌形象。而且培罗成服装还出口荷兰、意大利、加拿大、美国、日本等西欧、北美、东南亚等国。

培罗成集团，于服装基础产业之外，运筹帷幄，以战略投资为新的起点在印刷、投资、金融、物业、国际贸易等行业已形成卓有成效的投资成果，培罗成集团已拥有城市多项地产，商业房产及大型物业，地处宁波市商业中心天一广场商圈矗立着一座1万平方米的商业大厦培罗成大楼，并在国内积极寻求工业拓展，已在江西九江投资设立占地近千亩新的服饰制造基地——九江市英皇制衣有限公司。

集团下辖宁波保税区培罗成实业有限公司、宁波培罗成投资发展有限公司、宁波卓洋印务有限公司、宁波宏信职业装技术研发有限公司、中外合资宁波卓洋金翔服饰有限公司，拥有鄞州银行（国内第一家农村信用社转为股份制银行）股份而成为大股东之一。

国内有什么好的西服定制品牌？

现在市场上西服定制的品牌比较多，怎样去选择？怎样去甄别？对于刚刚接触定制的小白，有必要了解一下：

1，西服定制有三种模式，A,Bespoke（全定制，就是根据你个人要求，想怎么做就怎么做）；B,Made to order(在固定版上按照你的需求去改）；C,Made to mersure(属于半定制，就是按照你的尺寸去修改）。任何一西服定制品牌，如果没有全定制，那是不入流的，根本谈不上好。

2，西服定制的品质还有两个考量维度，就是面料和制作工艺。看面料的层次感就要看面料的支数，支数110支的针对3500元左右的一套西服价值是对等的，更高的200支至250支，那是最高顶级的面料，目前有Scabal,? Ermenegildo Zegna ,? Holland Sherry,称之为面料三剑客，当然世佳宝Summit系列目前为最高级别，低于8万大洋一套西服，只能望尘莫及。

英国面料

意大利面料

英国面料

制作工艺，红帮工艺提供上等的全手工衬，手工的一针一线加强西服缝制缝的延展性，特别是西服的精髓位置自然驳头，所谓自然驳头，就是西服驳头通过手工工艺自然弯曲 不需要熨斗去压制，这也是小白们衡量一件好的西服的窍门。一件好的西服还有好多细节体现，具体还要百度上去了解，我在这里只是引导。

GIMIWEAR西服定制2006年成立于上海，是一家集中西方定制理念的高级男装定制机构。GIMIWEAR

致力于为顾客提供私人着装定制服务的男装定制品牌。红帮家族的传承，对经典风格的执着，以及为消费者提供更优质产品的决心，这三种元素确定其在上海定制行业的好的口碑，GIMIWEAR将时尚的着装态度与传统的西服文化糅合为一体，彰显个性化，是值得推荐的一家西服定制品牌。

20世纪初西服在中国流行的原因

西服起源于17世纪的欧洲，早期的西服是类似长袍的连身服装，渐渐由前短后长的燕尾服型式演变为现今的西服样式。量体订制的西服源于18世纪的英国，那时伦敦的萨维尔街(Savile　Row)专为皇家定制军服、骑马服，而后发展为西服定制。

然而许多人并不知道，源自西方的西服和中国的历史文化早已深深的融合在一起，并发展出＂海派＂西服工艺，甚至拥有海派西服独特的度量工具，

十里洋场的拎包裁缝 兴起于1842年，辛亥革命前，时值上海开埠，租界地中的洋人们奇装异服出入政商场合，为了与洋人通商往来，国人中的上流社会也争相仿效洋人的服装，以拉近彼此的距离。 当时的上海外滩商船往来频繁，十里洋场的繁华热闹渐盛，有些脑筋动的快的宁波裁缝拎了个包就到商船上兜接洋服加工的生意，裁缝们三五成群，乘着小舢板靠近高大的商船，用半生不熟的英语与外国人做起修补西服的生意，并在修补过程中学习西服各部位裁剪的方法，久而久之便掌握了西服缝制的工艺，也奠定了西服与中国历史的不解之缘。

上海随着五口通商兴起，成为当时的国际舞台、东方明珠，世界、各省的人士来到上海经商，西方的文化不断输入，掀起了一股穿着西装的风气，来自宁波的拎包裁缝们掌握了西服制作方法后，纷纷在上海街头开起了西服店，奉(红)帮裁缝也渐成为上海服装前卫的代名词。奉(红)帮裁缝在上海与时俱进的蓬勃发展，创立了海派西服、培养专业人才，除了上海，北京是当时洋务运动的发祥地，外交机构与洋商众多，因此奉(红)帮裁缝的触角也渐渐向北发展。

雅戈尔的西装好不好?

雅戈尔与杉杉同为服装类上市公司和驰名商标拥有者，但分别走上了不同的个性化道路

中国企业界近20年来一直流行这么一句话：江山代有“名企”出，各领 *** 两三年，说的就是中国企业寿命很短，许多突然冒出来的“著名”企业很快又衰落下去。

原因何在？大多是战略出了问题，多元化道路误入歧途。

在我看来，企业生存的第一要素就是战略。

如果战略发生错误，做任何事情都是徒劳。

因此，中国企业面临的第一项修炼就是一定要走自己的个性化道路。

所谓个性化道路，简单来说就是发现别人很难取代的优势，利用这种优势构建企业的核心竞争力，为自己量体裁衣，设计并坚持一套自己的发展战略，这才是企业保持长盛不衰的法宝。

案例：雅戈尔和杉杉之争

我们可以通过一个身边的例子，来看一看选择适合企业自身的战略有多么重要。

几年前，雅戈尔和杉杉曾经发生过非常激烈的竞争，当时这两家企业有着太多的共同之处：它们都在宁波，相隔只有五公里；都是服装业的龙头，均以服装和房地产为主导产业；都是上市公司、中国驰名商标拥有者，具备强大的融资能力。

但是从1999年开始，形势发生了微妙的转变：雅戈尔越做越实，杉杉越做越虚。

产生这种变化的原因，首先是他们两家企业的老总性格差异很大。

杉杉老总郑永刚和雅戈尔老总李如成两位先生都是我的朋友，彼此交流很多。

熟悉他们的人也都知道，这两位的性格截然相反。

郑永刚军人出身，豪爽，有魄力，所以他坐的车是全宁波最好的，而且只穿乔治·阿曼尼这样的顶级品牌，在任何场合他都能唱主角。

雅戈尔的老板李如成恰好相反。

他的性格非常内敛，喜欢安静，经常说自己是个农民。

晚上，他基本不陪人吃饭，都是和女儿、太太吃一点宁波小菜，喝一点稀饭。

那么雅戈尔是怎么做呢？雅戈尔首先把自己的产品定位在中高档，强调“量”，无意去做顶级品牌。

为了控制营销渠道，雅戈尔在全国建立了1000多家连锁店，一直发展到县一级市场。

他们的广告基本上都投放在中央电视台，辅以大量的户外广告，李如成说这是“空中威慑”和“地面部队”相结合，他要牢牢控制整个营销终端和生产源头。

而杉杉则不然。

杉杉觉得雅戈尔这种做法比较老土，自己生产自己卖，那是农民的做法，所以杉杉要挖掘核心价值，做品牌、做投资。

郑永刚认为，杉杉发展的方向应该是成为一个围绕服装的投资产业公司，生产环节可以全部外包，去OEM（贴牌生产），他们只做品牌管理。

其间，杉杉炒作了两个顶级的设计师，给予他们很高的年薪，让他们搞设计，做概念。

点评：为自己量体裁衣

所以，这两个企业对彼此的发展战略都不太理解，更不认同。

郑永刚曾笑话雅戈尔，说他们还应该去放羊，因为羊毛也是自己生产的最好。

雅戈尔也非常自豪地说，我们不光从杉杉手中抢得衬衫领域的第一把交椅，而且还赢得了西服的头把交椅，事实证明我们是赢家。

同时，雅戈尔还坚持认为：对于中国品牌服装的生产来说，把生产环节外包、做贴牌生产的时机还没到。

雅戈尔并非没有能力做OEM，也并非没有钱去请顶级的设计师，但中国服装业的水平显然没到“顶级”的地步，目前还只能达到“美观”这一层。

而西方的时尚产业有数百年的历史，服装设计有深厚的历史渊源和浓郁的现代元素，所以他们做设计才能引导时尚。

我们无意去评价这两个企业最后怎样，他们当然也各有各的问题。

我举这个例子是想说明，如今企业发展和品牌战略共性化的东西会越来越少，个性化的东西会越来越多，这是我们必须注意的。

不管怎样，我们的战略基点都应放在我有但别人没有的个性化比较优势上，企业要设计一条适合自己的独特道路，为自己量体裁衣制定个性化的战略。

解决之道：拒绝诱惑+规范细节

对于中国企业来说，要把握好自己的战略方向，坚持属于自己的个性化道路，有两点非常值得注意：既要拒绝诱惑，还要规范细节。

首先看诱惑。

我碰到很多成功的企业家，他们桌子上通常都有两份材料：奖状和可行性报告。

奖状是在展示企业家自己辉煌的过去，可行性报告是下属在告诉他哪儿投资五百万可以挣到五千万，就等他签字了。

我做过一个分析，中国企业家对自己的行业产生厌倦的时间是五年，由于摆在面前的诱惑太多，而对行业的兴趣又与日俱减，所以耐不住“五年之痒”走多元化道路的企业太多太多，而高度专业化的企业少之又少，最终危机四伏。

我很佩服万科的创始人王石，在决定做专业的房地产企业后，他毅然退出了当时业绩很好的万佳百货。

我也很欣赏张瑞敏的一句话：“亮了东窗，亮了西窗。”很多人都说东窗不亮西窗亮，但东窗不亮，西窗怎样亮？正如一棵小树分叉很多，就很难长大。

曾经风光一时的太阳神，业绩最好的年头仅广告一项支出就达1亿，但是他们觉得每年支付的广告代理费高达一千万，还不如自己赚这个钱，于是就开了一个广告公司，造就了一个很有意思的现象：巨人和侏儒的结合。

母公司是个巨人，而子公司是个侏儒，一个完全不专业的广告公司最终将母公司拖垮。

因此我的忠告是企业在专业化能力不具备之前，不要贸然走多元化的道路。

其次，当公司越做越大时，管理的规范又成了问题。

与专业化和多元化这组概念一样，企业家还要处理好个性化和规范化的关系。

我们知道，CEO在西方出现，自有它的原因。

因为CEO既具备总裁统帅企业的功能，又具备部分董事会专业委员会的职能，它是细致分工后再整合的产物，强调的是规范后的个性。

然而在中国，非规范性的思维习惯还是根深蒂固。

我再三强调，如果没有落到实处，制度、规章再多，也不定把一家公司管理好，因为往往破坏规矩的就是企业最高领导，因为只有他才有这个“胆量”和“能量”。

我们需要牢记：企业运行的质量比速度更重要，质量就体现在管理的规范上，体现管理的细节上，没有这些，个性化管理也无从谈起。